En 2024, la planta de linerboard de Georgia-Pacific, ubicada en Monticello, alcanzó un hito significativo al superar por primera vez la marca del millón de toneladas de producción anual, posicionándose entre las pocas instalaciones en América del Norte con ese volumen de desempeño. Ese mismo año, en noviembre, también registró su mejor jornada histórica de producción y alcanzó tres de sus diez cifras mensuales más altas desde su fundación.
Este logro marca un contraste notable respecto a años anteriores, cuando la planta enfrentaba dificultades operativas, retos en la producción y problemas relacionados con la moral y la retención del personal. Frente a este escenario, el equipo optó por aplicar el enfoque de Principle Based Management™, una herramienta ya conocida dentro de la compañía, con el objetivo de diagnosticar y resolver los desafíos estructurales.
Este modelo de gestión, implementado en toda Georgia-Pacific, busca crear condiciones para que tanto individuos como organizaciones generen valor de manera sostenible, integrando el cumplimiento de objetivos empresariales con el desarrollo personal. En lugar de imponer soluciones desde la alta dirección, la planta adoptó un enfoque ascendente, involucrando activamente a empleados de todos los niveles en la busca de mejoras.
“Los empleados estaban agotados y desmotivados. Se quejaban de procedimientos y equipos inadecuados que obstaculizaban la productividad. Faltaba comunicación”, recuerda Gerry Swain, actual vicepresidente de la planta Brunswick Cellulose en Georgia y excolaborador de Monticello. “No había una planificación clara, ni a corto ni a largo plazo. Los empleados no sentían que hubiera objetivos comunes, y predominaba el trabajo en silos, con poca colaboración. Se trabajaba mucho, pero sin lograr los resultados deseados”.
Con la participación directa de los trabajadores, la planta definió una visión compartida y fortaleció la comunicación interna. Se crearon canales informales, como grupos de chat, que permitieron intercambiar ideas y sugerencias de mejora, tanto en aspectos operativos como no operativos. Estas contribuciones fueron esenciales para estructurar un plan de transformación.
“Los empleados ya tenían la receta del éxito, por así decirlo”, afirmó Tony Brown, vicepresidente de la planta. “Conocían las máquinas, los procedimientos para mejorar la productividad, y contaban con años de experiencia y competencias específicas. Solo necesitaban espacio y liderazgo adecuado. Jeff Joyce, exvicepresidente en Monticello, llegó con buenas ideas y una actitud abierta para escuchar. Eso marcó la diferencia”.
La aplicación del principio de ventaja comparativa — permitiendo que cada empleado se enfocara en tareas donde podía aportar más valor — ayudó a aumentar la eficiencia. Según la empresa, esta práctica clarificó funciones, facilitó la toma de decisiones, mejoró la seguridad e impactou positivamente la moral del equipo.
Otro elemento destacado fue el intercambio de conocimientos. La creación de un entorno en el que se compartían aprendizajes y experiencias fortaleció la innovación y aceleró el desarrollo de capacidades colectivas. El liderazgo de Monticello priorizó generar confianza como base para que esta cultura de colaboración pudiera prosperar.
En 2023, Georgia-Pacific destinó una inversión de 110 millones de dólares para mejorar la infraestructura y modernizar procesos en la planta. El aporte financiero fue interpretado internamente como una muestra de confianza en el equipo local. Entre los avances implementados están nuevas metodologías de mantenimiento de activos (AMWP) y un enfoque más preventivo en iniciativas de salud, seguridad y medio ambiente (EH&S).
“Monticello tiene una larga trayectoria de excelencia. En esta instalación hay mucho conocimiento y talento, y ahora contamos con las herramientas para aprovechar todo ese potencial”, destacó Tom Weidman, gerente de operaciones en Monticello.
Con base en estos resultados, Georgia-Pacific reafirmó su convicción en el papel clave de las personas en el desempeño industrial. El caso de Monticello se ha convertido en una referencia interna sobre cómo la combinación de liderazgo, participación activa y estructuras adecuadas puede traducirse en mejoras sostenidas, tanto en productividad como en satisfacción laboral.
